Universités, écoles d’ingénieurs, écoles de commerce, écoles spécialisées : l’enseignement supérieur français dans son ensemble est à la croisée des chemins. Pendant que les budgets se contractent et que les effectifs étudiants traditionnels stagnent, une demande massive de formation professionnelle monte des entreprises et des individus. Pourtant, ce ne sont pas toujours les établissements d’enseignement supérieur qui en bénéficient en premier. Voici pourquoi ce déséquilibre devrait alerter — et comment l’inverser.
Le modèle historique se fissure
Pendant des décennies, l’enseignement supérieur français a fonctionné sur un modèle relativement stable : des cohortes d’étudiants de 18 à 25 ans, des cursus longs, des financements publics. Ce modèle vacille.
La démographie joue contre lui. La baisse des naissances au début des années 2000 se traduit mécaniquement par une réduction du vivier d’étudiants traditionnels à horizon 2025-2030. Aux États-Unis — souvent précurseurs des tendances structurelles en enseignement supérieur —, les données du National Student Clearinghouse pour l’automne 2024 sont éloquentes : les inscriptions d’étudiants « classiques » en première année ont reculé de 5 %, première baisse depuis 2020, tandis que les inscriptions d’adultes de plus de 21 ans progressaient de 17 à 20 %. Ce n’est pas un accident de parcours : c’est un changement de centre de gravité.
La pression budgétaire s’ajoute à la démographie. Dans ce contexte, la formation continue n’est plus un complément de revenus accessoire. Elle est devenue, pour de nombreux établissements, une question de modèle viable.
Mais il y a un problème : ce n’est pas (encore) vers les établissements d’enseignement supérieur — universités comme écoles — que les entreprises se tournent systématiquement en premier.
Ce que les données disent vraiment
En juin 2025, les résultats d’une étude internationale majeure ont été rendus publics à la Chambre des Lords à Londres. Conduite par la Universities Association for Lifelong Learning (UALL) et CarringtonCrisp, avec le soutien de l’américaine UPCEA et du réseau européen EUCEN, elle s’appuie sur des enquêtes menées en novembre 2024 auprès de 10 210 apprenants individuels dans plus de 40 pays et 1 255 employeurs dans 32 pays, complétées par des entretiens qualitatifs avec des universités et des entreprises. C’est à ce jour l’état des lieux le plus documenté sur l’articulation entre enseignement supérieur et formation tout au long de la vie.
Les chiffres sont clairs sur la dynamique de la demande : 51 % des employeurs prévoient d’augmenter leur budget formation dans les deux prochaines années, contre 38 % lors des deux années précédentes. L’accélération est notable. Les motivations déclarées sont multiples améliorer la productivité (46 %), intégrer de nouvelles technologies (39 %), maintenir les standards professionnels (38 %), faire face aux implications de l’IA (33 %) mais elles convergent toutes vers un même constat : la formation est désormais perçue par les directions comme un levier stratégique de transformation, pas un poste de dépenses discrétionnaire.
Du côté des apprenants, les tendances sont tout aussi significatives. Les motivations pour se former sont d’abord le développement des compétences (35 %) et la croissance personnelle (34 %). Leurs préférences se déplacent vers des formats courts, flexibles, accessibles en blended ou en ligne.
Mais voilà ce qui devrait interpeller les responsables de l’ESR : dans cette enquête, les établissements d’enseignement supérieur sont reconnus pour leur crédibilité académique, mais ils ne constituent pas le premier réflexe des employeurs. Ce sont les organismes privés de formation et les corps professionnels qui sont jugés plus réactifs, plus adaptables aux besoins spécifiques. Et ce constat vaut y compris pour les écoles d’ingénieurs, de commerce, spécialisées qui disposent pourtant d’atouts historiques : réseaux alumni solides, relations entreprises établies de longue date, offres de formation professionnelle pour certaines d’entre elles. Si même ces établissements n’ont pas encore pleinement capté cette demande, cela dit quelque chose de l’ampleur du travail de transformation à mener. La concurrence est déjà là — et elle a de l’avance.
Pourquoi c’est un enjeu stratégique, pas juste commercial
Il serait tentant de réduire ce sujet à une question de revenus complémentaires. Ce serait une erreur de lecture.
Premièrement, la démographie rend la diversification des publics inévitable à moyen terme. Un établissement qui ne pense sa stratégie qu’en termes d’étudiants initiaux s’expose à une contraction structurelle de ses ressources. La formation continue n’est pas un plan B : c’est une condition de robustesse — pour les universités comme pour les écoles, dont les viviers de candidats en formation initiale sont eux aussi sous pression.
Deuxièmement, il s’agit d’un enjeu de mission. L’étude UALL le formule explicitement : la formation tout au long de la vie offre aux établissements une opportunité de renforcer leur ancrage territorial, de construire des relations durables avec les employeurs locaux, de toucher des publics qui n’ont jamais eu accès à l’enseignement supérieur, ou qui en sont sortis depuis longtemps. C’est une extension naturelle de la mission sociale de l’enseignement supérieur — pas une déviation commerciale.
Troisièmement, l’IA redistribue les cartes à grande vitesse. Quand 33 % des employeurs citent « faire face aux implications de l’IA » parmi leurs motivations de formation, ils posent une question que les établissements d’enseignement supérieur sont particulièrement bien placés pour traiter à condition qu’ils sachent le faire dans des formats adaptés aux adultes en activité.
Les freins réels, qu’il faut nommer
Écrire que la formation continue est une opportunité stratégique sans parler des obstacles serait intellectuellement malhonnête. L’étude UALL ne s’y trompe pas, et elle est directe : « delivering lifelong learning is not the same as delivering degrees ».
Le modèle organisationnel d’abord. Universités et écoles sont structurées pour des cursus longs, à dates fixes, avec des cohortes constituées à la rentrée. La formation continue demande autre chose : des entrées à la demande, des modules courts, des certifications partielles, une logistique de planification radicalement différente. Certains établissements disposent d’un avantage relatif sur ce point — ceux qui ont déjà des départements de formation professionnelle bien établis mais même pour eux, faire coexister logique diplômante et logique de formation courte sans transformation délibérée reste un exercice difficile.
Le modèle économique ensuite. Les frais de formation courte sont structurellement plus faibles que les droits d’inscription d’un cursus diplômant. Les volumes sont moins prévisibles. Et les investissements nécessaires — en ingénierie pédagogique, en outils, en ressources humaines dédiées — sont réels. L’étude l’observe sans détour : la situation financière actuelle de nombreux établissements rend difficile, voire impossible, de développer une nouvelle offre sans soutien extérieur.
La concurrence enfin. Coursera, LinkedIn Learning, les organismes certifiants sectoriels ont une longueur d’avance sur l’expérience utilisateur, la modularité et la réactivité. Ils ont aussi une image de modernité que les établissements d’enseignement supérieur peinent parfois à projeter auprès des entreprises. La légitimité académique ne suffit pas si l’accès est compliqué et l’expérience rigide.
Trois leviers pour se repositionner concrètement
La bonne nouvelle, c’est que ces freins sont identifiés — et donc surmontables, à condition de les aborder avec lucidité.
Levier 1 : Repenser les formats pédagogiques pour des apprenants adultes.
Un adulte en activité n’apprend pas comme un étudiant de 20 ans. Il vient avec une expérience, des contraintes de temps, des attentes de transfert immédiat en situation professionnelle. Les approches pédagogiques passives — cours magistraux, contenus descendants — sont particulièrement mal adaptées à ce public. Les formats actifs, collaboratifs, ancrés dans des situations réelles font la différence : non seulement sur l’engagement en séance, mais sur la mémorisation et le transfert en situation de travail. C’est précisément sur ce terrain que les établissements d’enseignement supérieur peuvent faire valoir une expertise que les plateformes de MOOC n’ont pas : la capacité à concevoir et animer des dynamiques d’apprentissage authentiquement interactives, même à distance.
Levier 2 : Intégrer les employeurs comme partenaires de conception, pas seulement comme clients.
L’étude UALL montre que les employeurs qui s’engagent dans la formation continue veulent co-construire — pas simplement acheter un catalogue. Les établissements qui réussissent sont ceux qui intègrent les entreprises dans la conception des contenus, qui créent des boucles de retour sur les compétences réellement développées, qui font de la relation employeur une relation de long terme. Cela implique de sortir d’une logique de « vente de formation » pour entrer dans une logique de partenariat sur les enjeux de transformation des organisations.
Levier 3 : Investir dans la qualité de l’expérience d’apprentissage à distance.
C’est peut-être le levier le plus décisif — et le plus sous-estimé. La demande de flexibilité est claire : les apprenants adultes veulent des formats blended ou en ligne, accessibles sans contrainte géographique. Mais flexibilité ne veut pas dire qualité dégradée. L’une des erreurs les plus fréquentes des institutions qui basculent vers le distanciel est de reproduire en ligne des formats pensés pour le présentiel : un cours magistral filmé reste un cours magistral, avec les mêmes limites d’engagement.
Investir dans des environnements qui permettent de reproduire à distance les dynamiques du présentiel sous-groupes, travail collaboratif, interaction entre pairs, restitutions c’est le critère différenciateur sur lequel les établissements d’enseignement supérieur peuvent gagner face aux plateformes privées. Pas sur le prix. Pas sur la notoriété de marque. Sur la qualité réelle de l’expérience apprenante.
Comment Glowbl peut aider
Glowbl est une plateforme de classe virtuelle et d’ateliers collaboratifs conçue pour reproduire les dynamiques d’apprentissage du présentiel à distance : tables indépendantes pour le travail en sous-groupes, facilitation de restitutions en plénière, outils de co-construction (notes collaboratives, tableaux blancs, sondages). Pour les établissements d’enseignement supérieur qui cherchent à développer une offre de formation continue différenciante, c’est un environnement qui permet de tenir la promesse pédagogique — sans sacrifier la flexibilité ni l’engagement des apprenants.
Une fenêtre de tir, pas une garantie
La formation continue est une opportunité réelle, documentée, chiffrée. La demande des employeurs s’accélère, les attentes des apprenants adultes sont claires, et le contexte financier crée une pression inédite sur les établissements à diversifier leurs ressources et leurs missions.
Mais cette opportunité ne se concrétisera pas par l’ajout d’un catalogue FC en marge de l’offre existante. Elle suppose une transformation organisationnelle et pédagogique de fond : repenser les formats, nouer des partenariats durables avec les employeurs, investir dans des modalités distancielles de qualité.
Les établissements qui gagneront sur ce terrain — universités, écoles d’ingénieurs, écoles de commerce, écoles spécialisées ne seront pas nécessairement les plus grands ni les mieux dotés. Ce seront ceux qui auront pris au sérieux ce que les apprenants adultes attendent vraiment d’une formation : de la pertinence, de la flexibilité, et une expérience d’apprentissage qui respecte leur intelligence et leur temps.
La question n’est pas si l’enseignement supérieur français doit se transformer. C’est à quelle vitesse — avant ou après que les acteurs privés aient capté l’essentiel du marché.
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