Dans les grandes entreprises, la transmission des compétences repose de plus en plus sur des experts métiers qui interviennent ponctuellement dans des dispositifs de formation. Ce phénomène n’est ni marginal, ni récent. Il est aujourd’hui largement documenté par les entreprises et les cabinets de conseil.
« L’expertise interne est devenue un actif stratégique »
Dans son rapport “Building Workforce Skills at Scale”, McKinsey souligne que :
“Organizations that rely on internal experts to share knowledge are better positioned to adapt quickly to changing skill requirements.”
Ces constats rejoignent les travaux historiques sur le 70-20-10, mais avec une évolution notable :
le rôle des pairs et des experts internes ne relève plus de l’informel, il devient structurant.
Un constat partagé par les universités d’entreprise
De nombreuses universités d’entreprise communiquent désormais ouvertement sur ce sujet.
Dans une publication dédiée à son modèle de learning, Capgemini explique par exemple que :
“Our internal experts are at the heart of our learning ecosystem. Their credibility and proximity to the field are decisive for learner engagement.”
Même constat chez Airbus, qui souligne dans ses communications Learning & Development que :
“Subject matter experts play a critical role in transmitting operational knowledge that cannot be fully captured in formal training content.”
👉 Le message est clair : sans experts internes, pas de montée en compétences rapide ni contextualisée.
Mais un levier encore fragile dans sa mise en œuvre
Si le rôle des formateurs occasionnels est reconnu, les directions formation pointent aussi des limites récurrentes.
Dans une étude Deloitte sur le future of learning, il est indiqué que :
“One of the main challenges organizations face is ensuring consistent learning quality when relying on a large number of internal contributors.”
Sur le terrain, cela se traduit par :
- une grande hétérogénéité des formats,
- des expériences apprenants très variables,
- une dépendance forte au style individuel de chaque expert,
- peu de capitalisation exploitable à l’échelle.
Ces limites ne sont pas liées à un manque de compétence. Elles tiennent au fait que les experts ne sont pas formateurs de métier — et qu’on leur demande pourtant d’endosser cette posture, souvent sans cadre clair.
Le distanciel synchrone, un révélateur
Le passage massif au distanciel a accentué ces tensions.
Là où le présentiel permet de compenser par l’informel, la classe virtuelle impose :
- une structuration explicite du temps,
- une animation consciente du collectif,
- une gestion fine des interactions.
Comme le résume très justement un responsable d’université d’entreprise interrogé dans une publication de l’ISTF :
“À distance, ce qui n’est pas structuré n’existe pas.”
Pour beaucoup d’experts, intervenir en classe virtuelle sans support adapté devient alors :
- énergivore,
- frustrant,
- parfois contre-productif.
Ce que font concrètement les grandes entreprises
Face à ces constats, les entreprises ne cherchent pas à « professionnaliser » leurs experts au sens classique.
Elles mettent plutôt en place :
- des formats types, récurrents et rassurants,
- des cadres d’animation simples,
- des outils qui réduisent la charge cognitive,
- des dispositifs permettant de capitaliser les échanges sans alourdir le travail post-session.
L’objectif est double :
sécuriser l’expérience apprenant
tout en respectant la réalité du rôle des experts métiers.
Glowbl comme composante de cette réponse
C’est précisément dans cette logique que Glowbl est utilisé par certaines organisations :
non pas comme une méthode pédagogique, mais comme un support opérationnel permettant de :
- de déployer les mêmes stratégies pédagogiques quelle que soit la modalité (présentiel ou distanciel)
- de structurer les temps synchrones,
- faciliter l’animation sans la complexifier,
- conserver des traces utiles pour les équipes Learning.
Les prochains articles entreront dans le comment :
contenus, animation, fidélisation, signature pédagogique, collaboration et pilotage.
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