Alors que les métiers évoluent à une vitesse inédite, les entreprises multiplient les dispositifs de formation. Mais leurs collaborateurs développent-ils réellement les compétences dont ils auront besoin demain ? Derrière les indicateurs de formation peut se cacher une dette invisible, dont le coût se révèle sur le terrain.
La dette d’apprentissage : un risque encore peu visible pour les entreprises
Nous connaissons la dette technique : lorsqu’une entreprise accumule des solutions provisoires pour aller plus vite, elle finit par payer le prix de ces raccourcis.
Un phénomène comparable apparaît aujourd’hui dans le développement des compétences.
La dette d’apprentissage, ou learning debt, désigne l’accumulation de besoins d’apprentissage non satisfaits lorsque les métiers, les outils et les méthodes de travail évoluent plus rapidement que les capacités de formation des organisations.
Une étude publiée en 2026 par TalentLMS auprès de 1 200 salariés américains révèle que :
- 41 % estiment que leur métier a évolué plus vite que la capacité de leur entreprise à les former.
- 47 % reconnaissent avoir déjà gardé le silence alors qu’ils ne savaient pas réaliser une tâche professionnelle.
- 37 % déclarent que les outils d’IA les ont fait paraître plus compétents qu’ils ne l’étaient réellement.
Source : TalentLMS, Learning Debt Report 2026.: https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026
Ces chiffres, issus d’une enquête américaine déclarative, ne peuvent être généralisés tels quels à toutes les entreprises françaises. Ils soulèvent néanmoins une question essentielle pour les directions L&D : comment savoir si les collaborateurs possèdent réellement les compétences nécessaires à l’exercice de leur métier ?
Car la dette d’apprentissage ne se manifeste pas nécessairement par une baisse immédiate de productivité. Elle peut rester invisible pendant longtemps.
Les collaborateurs s’adaptent, sollicitent leurs collègues, utilisent des outils d’IA ou trouvent des solutions de contournement.
Former davantage ne suffit pas à développer les compétences
Face à l’accélération des transformations, la réaction naturelle consiste à produire et diffuser davantage de formations.
De nouveaux modules e-learning sont créés. Les bibliothèques de contenus s’enrichissent. Les parcours sont raccourcis et digitalisés pour toucher davantage de collaborateurs.
Ces évolutions peuvent améliorer l’accès aux connaissances. Elles sont même indispensables lorsqu’il faut diffuser rapidement une information à grande échelle.
Mais elles ne répondent qu’à une partie du problème.
Avoir accès à une connaissance ne signifie pas savoir la mobiliser dans une situation professionnelle.
Prenons l’exemple d’un manager formé à la conduite d’entretiens difficiles.
Il peut connaître les principes de l’écoute active, les étapes d’un entretien et les comportements recommandés. Cela ne signifie pas qu’il saura conduire cet entretien lorsqu’un collaborateur manifeste de l’opposition ou de l’émotion.
Entre connaître et savoir faire, il manque une étape essentielle : la pratique.
Ce constat rejoint les travaux sur l’apprentissage actif. Une méta-analyse de Freeman et ses collègues, publiée en 2014 et portant sur 225 études dans l’enseignement supérieur scientifique, a montré de meilleurs résultats d’apprentissage avec des approches actives qu’avec des cours magistraux traditionnels.
Courbes de densité des taux d’échec selon la méthode d’enseignement : apprentissage actif ou cours magistral. Les taux d’échec moyens observés pour chaque méthode (respectivement 21,8 % et 33,8 %) sont indiqués par des lignes verticales en pointillés.
Ces résultats concernent un contexte universitaire spécifique, mais confortent une idée fondamentale : l’activité de l’apprenant compte autant que l’exposition au contenu.
Pour une direction L&D, l’enjeu n’est donc pas seulement de mesurer combien de collaborateurs ont suivi une formation, mais ce qu’ils sont ensuite capables de réaliser.
Avec l’IA, la question devient encore plus stratégique
L’intelligence artificielle transforme profondément l’accès aux connaissances.
Elle permet déjà de rechercher une information, de produire un support, d’expliquer une procédure ou de proposer une solution à un problème professionnel.
C’est un formidable levier pour apprendre et travailler.
Mais elle nous oblige également à distinguer deux choses : réaliser une tâche avec l’aide d’un outil et maîtriser les compétences nécessaires pour l’accomplir.
Un collaborateur peut obtenir un résultat satisfaisant avec l’IA sans être capable d’en expliquer le raisonnement, d’en apprécier les limites ou de réagir lorsque la situation sort du cadre prévu.
Cela ne signifie pas qu’il faille opposer IA et apprentissage. Au contraire, l’IA peut accompagner l’acquisition de compétences, faciliter l’entraînement et apporter du feedback.
Mais son utilisation ne dispense pas de développer le jugement, la capacité à décider et l’aptitude à mobiliser ses connaissances dans des situations nouvelles.
Pour les équipes L&D, la question évolue : lorsque les connaissances deviennent plus facilement accessibles, à quoi faut-il consacrer le temps de formation ?
Redonner de la valeur au temps synchrone
Dans une entreprise, réunir simultanément vingt collaborateurs et un formateur représente un investissement important.
Or, une partie de ce temps est encore consacrée à transmettre des informations qui auraient pu être consultées individuellement.
Pourquoi mobiliser vingt personnes pendant une heure pour écouter une présentation qu’elles pourraient découvrir en autonomie ?
La question n’est pas de supprimer les apports théoriques ni de considérer que toute présentation magistrale est inutile. Certains sujets nécessitent une explication structurée et un temps de transmission.
Mais le temps synchrone prend toute sa valeur lorsqu’il permet de faire ce que l’apprentissage individuel ne permet pas aussi facilement.
Par exemple :
- S’exercer : réaliser une simulation, tester une procédure, prendre une décision face à un cas concret.
- Confronter ses raisonnements : découvrir comment d’autres collaborateurs abordent une même situation.
- Apprendre entre pairs : partager des expériences et des pratiques issues du terrain.
- Recevoir du feedback : bénéficier du regard d’un expert, d’un formateur ou de collègues.
- Construire collectivement : résoudre un problème, élaborer une solution ou formaliser une méthode commune.
Ces activités ne garantissent pas à elles seules le transfert des compétences. Mais elles créent des occasions de pratiquer, de recevoir des retours et de prendre conscience de ce qui reste à apprendre.
C’est une autre manière de concevoir la formation synchrone : non plus comme un temps de diffusion du savoir, mais comme un espace de mise en activité et de construction des compétences.
La classe virtuelle peut-elle contribuer à réduire cette dette d’apprentissage ?
La formation à distance offre aux grandes entreprises un avantage essentiel : réunir des collaborateurs et des experts sans les contraintes géographiques du présentiel.
Mais cet avantage logistique ne suffit pas à garantir l’efficacité pédagogique.
Une classe virtuelle consacrée exclusivement à la diffusion de diapositives reproduit les limites d’une formation descendante. Les participants écoutent, éventuellement questionnent, puis se déconnectent.
À l’inverse, une classe virtuelle conçue autour de la participation peut devenir un véritable espace d’entraînement collectif.
Imaginons une formation destinée à des managers répartis dans plusieurs pays.
Les participants prennent connaissance des principes théoriques en amont. Pendant la classe virtuelle, ils travaillent en petits groupes sur des situations de management, comparent leurs décisions, réalisent des jeux de rôle et confrontent leurs expériences.
Le formateur n’est plus seulement celui qui transmet le contenu. Il observe les pratiques, questionne les raisonnements et apporte son expertise au moment où elle devient utile.
C’est précisément cette évolution que recherchent des entreprises comme Burger King, qui a fait évoluer ses pratiques de formation à distance pour donner davantage de place aux mises en situation, aux échanges et à l’activité des apprenants.
Chez Glowbl, nous défendons cette approche : une classe virtuelle doit permettre aux participants de réfléchir, d’expérimenter et de travailler ensemble.
C’est pourquoi notre plateforme facilite le passage entre plénière et sous-groupes, la circulation autonome des participants et l’utilisation d’outils collaboratifs dans un même environnement.
La technologie ne remplace ni l’ingénierie pédagogique ni le formateur. Elle doit leur permettre de consacrer davantage de temps à l’apprentissage et moins aux manipulations techniques.
Le véritable défi des grandes entreprises : changer d’échelle
Transformer une formation descendante en atelier participatif est une première étape.
Mais dans une grande entreprise, une question se pose rapidement : comment reproduire cette qualité pédagogique lorsque des dizaines de formateurs interviennent auprès de centaines ou de milliers de collaborateurs ?
Il faut pouvoir construire une approche partagée, transmissible et réutilisable.
Cela suppose notamment de :
- Définir une signature pédagogique commune. Quels principes doivent caractériser les formations de l’entreprise ? Quelle place donner à la pratique, à la collaboration et au feedback ?
- Accompagner les formateurs, notamment occasionnels. Un expert métier n’est pas nécessairement un expert pédagogique. Il doit pouvoir transmettre ses connaissances sans devoir devenir ingénieur pédagogique.
- Mutualiser les scénarios et les activités. Les bonnes pratiques doivent pouvoir être partagées et adaptées entre équipes, plutôt que reconstruites à chaque session.
- Documenter et améliorer les dispositifs. Les ressources produites, les données de participation et les retours des apprenants peuvent contribuer à identifier des pistes d’amélioration.
L’expérience de Capgemini, présentée dans le livre blanc Glowbl consacré à la classe virtuelle en entreprise, illustre l’importance de cette organisation : trame commune, accompagnement des experts internes, partage des pratiques et attention portée à la qualité de la transmission.
Pour faciliter ce déploiement, Glowbl permet de préparer des scénarios d’animation, d’enchaîner les activités, de réutiliser les ressources et de retrouver les productions des participants après les sessions.
L’objectif n’est pas de standardiser toutes les interactions, mais de donner aux formateurs un cadre commun qui facilite l’animation tout en préservant leur liberté pédagogique.
Comment savoir si votre entreprise accumule une dette d’apprentissage ?
La dette d’apprentissage ne se mesure pas simplement au nombre de formations non réalisées.
Elle apparaît dans l’écart entre les compétences dont l’organisation a besoin et celles que ses collaborateurs peuvent réellement mobiliser.
Pour commencer à l’identifier, une direction L&D peut se poser cinq questions :
- Nos collaborateurs savent-ils appliquer les connaissances transmises en formation dans des situations réelles ?
- Les évolutions de nos métiers sont-elles accompagnées suffisamment tôt par des possibilités d’apprentissage ?
- Nos formations donnent-elles aux participants l’occasion de s’exercer et de recevoir du feedback ?
- Nos experts internes disposent-ils des moyens nécessaires pour transmettre efficacement leur savoir ?
- Mesurons-nous uniquement la participation et la satisfaction, ou également la progression des compétences et leur application sur le terrain ?
Ces questions ne constituent pas un diagnostic scientifique. Elles permettent cependant d’ouvrir une discussion entre les équipes L&D, les managers et les métiers.
Pour aller plus loin, il faut croiser plusieurs sources : observations sur le terrain, évaluations avant et après formation, mises en situation, retours des managers et indicateurs opérationnels.
Car l’objectif n’est pas seulement de produire des formations appréciées. C’est de développer des compétences réellement disponibles lorsqu’elles deviennent nécessaires.
Conclusion : et si l’enjeu n’était pas de former plus, mais de faire davantage apprendre ?
La dette d’apprentissage invite les entreprises à revoir leurs priorités.
Lorsque les métiers évoluent rapidement, diffuser davantage de connaissances ne suffit pas. Il faut créer les conditions pour que les collaborateurs puissent comprendre, pratiquer, expérimenter, échanger et progresser.
Cela implique de mieux articuler les modalités de formation : l’asynchrone pour accéder aux ressources et acquérir certains savoirs, le synchrone pour mettre en pratique, confronter les expériences et bénéficier de l’intelligence collective, puis le travail quotidien pour consolider et mobiliser les acquis.
Pour les grandes entreprises, le défi consiste à rendre cette approche accessible à tous les collaborateurs, sans multiplier les coûts et la complexité pour les équipes formation.
Finalement, la question n’est peut-être plus : combien de collaborateurs avons-nous formés ? Mais combien sont réellement mieux préparés à exercer leur métier ?
C’est à cette question que les dispositifs de formation doivent désormais contribuer à répondre.
FAQ – Dette d’apprentissage et développement des compétences
