S’inspirer de l’échelle d’Arnstein pour éviter les injonctions contradictoires en management
Les réunions sont le miroir du management. Trop souvent, elles se ressemblent toutes, qu’il s’agisse de transmettre une information, de brainstormer ou de co-décider. Résultat : des collaborateurs perdent confiance, se sentent instrumentalisés, et le fameux “c’était une réunion de plus” devient un refrain démotivant.
Pour éviter ces dérives, un outil conceptuel issu de la participation citoyenne peut être transposé au management : l’échelle d’Arnstein. Elle permet de clarifier un point essentiel : qui détient réellement le pouvoir de décider ?
L’échelle d’Arnstein en deux mots
Sherry Arnstein, spécialiste américaine de l’urbanisme, a proposé en 1969 une « échelle de la participation » en huit niveaux. Du bas (manipulation) au sommet (contrôle citoyen), elle montre comment la participation peut être soit cosmétique, soit authentique.
Appliquée au management, cette grille devient une boussole pour concevoir les réunions : informer, consulter, co-créer, décider.
Les 4 grands objectifs de réunion selon l’échelle d’Arnstein
1. Réunions d’information : le manager garde la main
Objectif : transmettre une décision, un plan, des résultats.
Échelle : « information ».
Exemple : réunion mensuelle de direction où l’on présente les chiffres.
👉 À éviter : déguiser une réunion d’information en pseudo-consultation. Dire « votre avis compte » alors que la décision est déjà prise génère de la frustration.
👉 Bonne pratique : assumer le caractère descendant, mais prévoir un temps de questions-réponses.
✨ Activités pour dynamiser :
- 1-2-4-All → chaque participant formule une question individuellement, puis en binôme, puis en quatuor avant mise en commun. Résultat : des questions pertinentes et partagées par tous.
- Appreciative Interview → chacun dit ce qu’il retient ou apprécie dans l’information transmise.
2. Réunions de consultation : écouter sans promettre
Objectif : recueillir des avis, des ressentis, des retours d’expérience.
Échelle : « consultation ».
Exemple : sondage d’équipe suivi d’un atelier sur l’organisation du télétravail.
👉 À éviter : laisser croire que chaque avis influencera directement la décision.
👉 Bonne pratique : préciser la règle du jeu : « Vos avis nourriront mon analyse, mais la décision finale m’appartient. »
✨ Activités pour dynamiser :
- Fishbowl → un petit cercle de participants discute pendant que les autres écoutent ; les places tournent, ce qui permet d’entendre des voix variées.
3. Réunions de co-construction : partager le pouvoir
Objectif : élaborer ensemble un projet, une feuille de route, une solution.
Échelle : « partenariat ».
Exemple : design sprint où managers et collaborateurs construisent un prototype de nouvelle offre.
👉 À éviter : lancer un brainstorming ouvert puis reprendre seul la main sans transparence.
👉 Bonne pratique : co-créer un livrable collectif validé en séance (carte d’idées, plan d’action, tableau des responsabilités).
✨ Activités pour structurer :
- World Café → discussions en sous-groupes successifs autour de plusieurs questions pour faire émerger l’intelligence collective.
- TRIZ → imaginer le pire scénario pour trouver ensuite les meilleures solutions.
- Les Chapeaux de Bono → explorer une idée sous six angles différents (émotionnel, rationnel, créatif, etc.).
4. Réunions de décision collective : déléguer vraiment
Objectif : donner aux collaborateurs un pouvoir réel de choix.
Échelle : « délégation de pouvoir » ou « contrôle par l’équipe ».
Exemple : une équipe fixe elle-même son planning ou choisit comment répartir un budget.
👉 À éviter : la fausse autonomie (« vous décidez, mais seulement entre A et A’ »).
👉 Bonne pratique : déléguer un périmètre clair, et respecter le choix fait.
✨ Activités pour structurer :
- World Café, TRIZ, Chapeaux de Bono, ou tout autre atelier d’intelligence collective. L’important est que le groupe élabore et valide lui-même la décision.
Éviter les injonctions contradictoires : la clé de la confiance
Le piège le plus courant en management est l’injonction contradictoire :
- « Exprimez-vous librement… mais il y a une bonne réponse attendue. »
- « C’est une décision collective… mais j’ai déjà tranché. »
- « Je veux votre avis… mais il ne comptera pas. »
Ces situations détruisent l’engagement, car elles brouillent le contrat psychologique entre manager et équipe.
Solution : annoncer clairement le niveau de participation attendu :
- « Je vous informe. »
- « Je vous consulte. »
- « Nous construisons ensemble. »
- « C’est vous qui décidez. »
Cette transparence transforme la réunion en un espace de confiance, où chacun sait quel est son rôle et son impact.
En résumé
- Les réunions ne doivent pas toutes se ressembler : leur format doit dépendre de l’objectif.
- L’échelle d’Arnstein, transposée au management, aide à clarifier le degré réel de participation.
- Les activités structurées (1-2-4-All, Appreciative Interview, Fishbowl, World Café, TRIZ, Chapeaux de Bono…) rendent chaque format vivant et productif.
- Éviter les injonctions contradictoires, c’est préserver la confiance et l’engagement.
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