1. Introduction : Le paradoxe de l’expert et l’écran noir
Imaginez la scène, devenue le quotidien de milliers de managers : une session de formation en entreprise stratégique, animée par votre meilleur expert technique. Le sujet est complexe, crucial pour la prochaine mission client. L’expert lance son partage d’écran, ses slides sont denses, précises. Pourtant, face à lui, c’est le vide numérique : une mosaïque d’écrans noirs, des micros coupés, un silence assourdissant.
C’est ce que Sophie Lazard, CEO de Glowbl, qualifie de « syndrome du podcast ». D’un côté, un sachant qui s’épuise dans un monologue descendant ; de l’autre, des collaborateurs qui, protégés par l’anonymat de la caméra éteinte, traitent leurs emails ou consultent leur téléphone. L’expertise est là, mais la transmission est morte.
Le paradoxe est violent : alors que le savoir interne n’a jamais été aussi précieux pour la compétitivité, nous n’avons jamais autant échoué à le faire circuler efficacement. Comment transformer cette expertise brute en une compétence partagée sans transformer vos talents en formateurs professionnels épuisés ? La réponse ne réside pas dans le talent oratoire, mais dans une mutation profonde de la posture et des outils.
2. Le Chiffre Choc : 75% des formations naissent désormais « à la maison »
L’époque où l’on déléguait systématiquement la montée en compétences à des organismes externes est révolue. Selon Mathilde Istin, directrice de l’ISTF, nous observons une vague massive d’internalisation. Les chiffres du baromètre 2025 sont sans équivoque : 75 % des formations sont désormais créées en interne.
Pourquoi ce basculement ?
L’exemple de Capgemini est une démonstration de force stratégique. Avec 35 000 collaborateurs en France et 330 000 dans le monde, l’entreprise évolue dans un secteur où l’obsolescence des compétences se compte en mois. Nelly, aujourd’hui responsable Design & Build au sein du L&D de Capgemini, en sait quelque chose. Avant de rejoindre les rangs de l’ingénierie pédagogique, elle était consultante de terrain, intervenant sur des sites industriels complexes comme les usines d’Airbus. Son constat est limpide : la théorie externe ne suffit plus. Pour être opérationnel en quinze jours sur une mission client, un consultant doit capter le « savoir-faire réel » de ses pairs.
Le « Knowledge Management » devient alors le nerf de la guerre.
Il s’agit d’éviter que le savoir reste « dans la tête et dans les mains » des experts pour disparaître au premier turnover. Capgemini a institutionnalisé cette vision avec la plateforme GARI (Give and Receive to Improve). Ce dispositif mondial permet à n’importe quel collaborateur de partager une expertise spécifique, décloisonnant ainsi les business units. Le message est clair : votre valeur ne réside pas dans ce que vous retenez, mais dans ce que vous transmettez. La formation en entreprise est devenue l’outil principal de la résilience organisationnelle.
3. Le « Syndrome de l’Expert » : Pourquoi savoir ne signifie pas savoir transmettre
On commet souvent l’erreur de penser qu’un expert métier fera naturellement un bon formateur s’il est « à l’aise à l’oral ». C’est un contresens majeur. L’enquête de l’ISTF révèle que l’aisance à l’oral n’est citée que par 7 % des professionnels comme un critère de succès.
Le véritable obstacle est la posture pédagogique.
Identifiée comme une difficulté majeure par 44 % des organisations. C’est le cœur du « Syndrome de l’Expert » : parce qu’on valorise son expertise, l’intervenant pense que sa mission est de déverser tout ce qu’il sait. Il se concentre sur son contenu (le « Quoi ») plutôt que sur l’apprentissage (le « Comment »).
« Il faut commencer par la fin : vous n’êtes pas là pour parler ou présenter, vous êtes là pour évaluer un changement de compétence à l’issue de votre session. » — Mathilde Istin, ISTF.
Pour réussir sa formation en entreprise:
L’expert doit opérer une mue : passer du rôle de « sachant » à celui de « facilitateur ». Cela exige un changement de paradigme : la métrique de succès n’est plus la complétude du PowerPoint, mais l’évolution des compétences de l’apprenant. Sophie Lazard illustre cela par son expérience passée chez PwC : lors des formations en compliance, l’enjeu n’était pas la procédure légale (disponible en PDF), mais comment l’appliquer concrètement sur le terrain face à des situations de risque. L’expert doit devenir celui qui guide la mise en pratique, pas celui qui lit la règle.
4. Le Fléau du Temps : Le formateur occasionnel est un équilibriste
Le manque de temps est le frein numéro un, cité par 71 % des experts sollicités pour former. Le formateur occasionnel n’est pas un pédagogue à plein temps ; c’est un opérationnel dont l’agenda est déjà saturé par ses missions clients. Demander à un expert de concevoir une formation de A à Z est souvent la garantie d’un échec ou d’un burn-out pédagogique.
Chez Capgemini, cette problématique est traitée par une organisation industrielle en quatre départements au sein du L&D (70 collaborateurs) :
- LBP (Learning Business Partners) : Ils captent les enjeux business et identifient les besoins réels du terrain.
- Design & Build : L’équipe de Nelly. Ils cadrent le projet, réalisent l’ingénierie pédagogique et « mâchent » le travail de structure.
- Experts Métiers : Ils n’apportent que le « fond » et leur retour d’expérience terrain.
- Data Analysis : Ils mesurent l’impact réel et la satisfaction pour ajuster le tir.
Cette structure permet à l’expert de se concentrer sur sa valeur ajoutée : l’anecdote vécue, le cas pratique, le conseil que l’IA ou un consultant externe ne pourrait donner.
Tableau : Optimisation de la charge mentale de l’Expert
5. La Méthode E2T : Transformer un sachant en catalyseur de compétences
Pour pallier le manque de compétences pédagogiques (cité par 21 % des entreprises comme un frein), l’ISTF a développé la méthode E2T (Expert to Trainer). L’objectif est de faire passer le projet de formation dans une « moulinette » d’ingénierie pré-programmée.
Cette méthode, couplée à celle des 3A (Appel, Apport, Ancrage):
Elle permet de structurer chaque séquence. On ne demande plus à l’expert d’être un génie de la pédagogie, on lui fournit un cadre sécurisant. Paradoxalement, c’est ce cadre strict qui libère sa créativité. Une fois que la structure (le timing, les activités, les supports) est validée par le service L&D, l’expert peut se concentrer sur l’humain.
Comme le souligne Mathilde Istin, l’expert n’a pas besoin de devenir un expert en ingénierie, il a besoin d’outils qui lui « mâchent » le travail pour qu’il puisse se focaliser sur le ratio « temps de production / efficacité pédagogique ».
6. Glowbl vs Teams : Pourquoi l’outil est le « corps » de votre pédagogie
Un enseignement majeur ressort de la stratégie de Capgemini : utiliser une plateforme de visioconférence classique (Teams, Zoom) pour une formation en entreprise est une erreur de casting. Ces outils ont été conçus pour la réunion unilatérale, pas pour l’apprentissage collaboratif.
« Utiliser une visioconférence classique pour former, c’est comme essayer de coacher une équipe de football dans un couloir étroit : on peut se parler, mais on ne peut pas jouer. » — Analogie Glowbl.
Glowbl propose ce que Sophie Lazard appelle le « présentiel à distance ». L’interface n’est pas une grille de vignettes, mais une salle virtuelle organisée en tables de travail. Cette spatialisation change tout :
L’interactivité forcée :
On ne peut pas rester passif quand on est « assis » à une table de 4 personnes. L’espace conditionne l’engagement.
Le passage à l’échelle :
Nelly témoigne de l’utilisation de Glowbl pour des cohortes de 300 à 500 personnes par trimestre, découpées en groupes de 40. Grâce à l’interface, cette masse devient humaine et gérable par les 40 facilitateurs du réseau Capgemini.
La posture de l’expert :
Au lieu de fixer sa propre présentation, l’expert voit une dynamique de salle. Il peut passer du « mode synchronisé » (plénière) au « mode indépendant » pour circuler entre les tables, écouter les échanges des sous-groupes et intervenir chirurgicalement là où le besoin se fait sentir.
7. L’IA au secours de l’Expert : De NotebookLM aux assistants logistiques
L’intelligence artificielle n’est plus une promesse, c’est un assistant opérationnel pour le formateur occasionnel. Mathilde Istin met en avant l’usage de NotebookLM pour réduire drastiquement le temps de conception. En injectant des PDF complexes (souvent produits par les services marketing ou techniques), l’IA est capable de générer en quelques minutes des quiz avec feedbacks personnalisés, des scripts, ou même des podcasts pédagogiques. Cela permet à l’expert de partir d’une base solide sans souffrir du syndrome de la page blanche.
La fonctionnalité de « déroulé »
Sur le plan de l’animation, la fonctionnalité de « Déroulé » de Glowbl agit comme une véritable horlogerie. Le formateur pré-paramètre sa session : changement automatique de slides, lancement des chronomètres pour les exercices, ouverture des sondages. L’expert est libéré de la friction technique. Il n’est plus un « opérateur de visio », mais un coach pleinement disponible pour les questions de ses pairs.
8. La Métrique de l’Impact : Quand l’engagement devient rentable
L’investissement dans une méthodologie (E2T) et un outil dédié (Glowbl) produit des résultats spectaculaires. Ce n’est plus de la théorie RH, mais de la performance business.
- CFA Adecco : En basculant ses formations de Teams vers Glowbl, l’organisme est passé de 30 % d’abandons à seulement 5 %. L’isolement, premier facteur de décrochage, a été brisé par l’esprit de cohorte créé sur les tables de travail virtuelles.
- Fasterclass : Sur des parcours de management complexes, ils affichent un taux de complétion de 98 %, là où le e-learning traditionnel peine à dépasser les 60 %.
- Satisfaction : Le CFA Adecco rapporte un taux de satisfaction de 100 % sur l’usage de l’outil, prouvant qu’un public même éloigné du numérique se sent valorisé par un environnement qui ne l’infantilise pas.
9. Le Défi du Management : L’évangélisation nécessaire
Malgré ces succès, un point de friction subsiste : l’engagement des experts dans la formation n’est pas toujours valorisé dans leurs objectifs officiels. Nelly pointe ce « sujet délicat » : dans une société de service, la priorité reste souvent la mission facturable au client.
L’enjeu pour les directions L&D est donc d’évangéliser les managers. Former ses pairs ne doit pas être perçu comme du temps « perdu » sur la production, mais comme un investissement dans le capital immatériel de l’entreprise. Faire circuler le savoir, c’est réduire le temps d’onboarding, limiter les erreurs techniques et augmenter la vélocité globale de l’organisation.
Conclusion : Vers une entreprise apprenante et dé-silotée
La transmission par les pairs est le pilier d’une entreprise moderne. Transformer vos experts en formateurs ne signifie pas en faire des professeurs, mais des catalyseurs de compétences. En leur offrant une méthode claire (E2T), un soutien structurel (le modèle Design & Build) et un terrain de jeu adapté (Glowbl), vous transformez un exercice souvent épuisant en un moment de haute valeur ajoutée.
Takeaway Final : Votre expertise n’a de valeur que si elle circule. Dans une économie de la connaissance, la fluidité de votre savoir interne est votre plus grand avantage concurrentiel.
Question de réflexion : Si vos experts arrêtaient enfin de « présenter » pour enfin « faire apprendre », quel serait l’impact réel sur votre croissance d’ici la fin de l’année ?ou les moteurs d’une culture apprenante structurée ?
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